Παρόλο που η σημασία και το κόστος των συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι διεθνώς αποδεκτά, πρόσφατες έρευνες που έχουν διεξαχθεί στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε πολλές ευρωπαϊκές χώρες, όπως η Μεγάλη Βρετανία, δείχνουν ότι το 45%-60% αυτών αποτυγχάνουν λόγω της αδυναμίας να εφαρμόσουν επιτυχημένη μετασυγχωνευτική διαχείριση. Έχοντας υπόψη ότι οι εξαγορές και συγχωνεύσεις αποτελούν μία από τις δύο πιο επιτυχημένες μεθόδους ανάπτυξης και επιχειρηματικής επέκτασης –η άλλη μέθοδος είναι η οργανική ανάπτυξη των εταιρειών– είναι σημαντικό να τονισθεί η σημασία της μετασυγχωνευτικής διαχείρισης για την επίτευξη επιτυχημένων συγχωνεύσεων και εξαγορών.

Επιχειρηματικές συγχωνεύσεις και εξαγορές (1995-2005)

Σύμφωνα με μελέτη της εταιρείας KPMG Corporate Finance, μέλος του ομίλου παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών KPMG LLP, η αξία των συμφωνιών που αφορούσαν συγχωνεύσεις και εξαγορές έως τις αρχές Ιουνίου 2005 έφτασε τα 232 δισ. δολλάρια για την Ευρώπη και 222 δισ. δολλάρια για τις Η.Π.Α. αντίστοιχα.
Σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές, ορισμένες από τις μεγαλύτερες συμφωνίες αφορούν τον χώρο της τσιμεντοβιομηχανίας και των τηλεπικοινωνιών. Πιο συγκεκριμένα, οι συμφωνίες που είχαν ολοκληρωθεί μέχρι τον Ιούνιο του 2005 είναι οι εξής:
• Η μεξικανική Cemex S.A. για την εξαγορά της βρετανικής RMC Group Plc έναντι 5,5 δισ. δολλαρίων.
• Η ελβετική Holcim για την εξαγορά της επίσης βρετανικής Aggregate Industries έναντι 4,2 δισ. δολλαρίων.
• Η γαλλική France Telecom για την εξαγορά μεριδίου της πολωνικής Telekomunicza Polska έναντι 3,4 δισ. δολλαρίων.
• Η γερμανική Deutsche Telecom για την εξαγορά μεριδίου της T-Online International έναντι 1,9 δισ. δολλαρίων.
Αλλά και στον τραπεζικό κλάδο, την τελευταία δεκαετία έχουν πραγματοποιηθεί ορισμένες από της μεγαλύτερες εξαγορές και συγχωνεύσεις:
• Union Bank of Switzerland με τη Swiss Bank (Ελβετία, 1997).
• Banque National de Paris (BNP) με τη Banque Paribas (Γαλλία, 1998).
• Hypo Bank με τη Bayerische Vereinsbank (Γερμανία, 1998).
• Banco Santander με τη Banco Central Hispano (Ισπανία, 1999).
• Royal Bank of Scotland (RBS) με τη National Westminster (Nat West) (Μεγάλη Βρετανία, 2000).
Και πιο πρόσφατα το έτος 2004:
• Bank of America με τη Fleet Boston.
• JP Morgan με τη Bank One.
• Abbey National με την Banco Santender Central Hispano.
Όμως, παρά τον αυξανόμενο αριθμό συγχωνεύσεων και εξαγορών, πλέον του 50%, όπως προαναφέρθηκε, αποτυγχάνουν. Με τη διαπίστωση αυτή ασχολείται η αμέσως επόμενη ενότητα.

Γιατί οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις αποτυγχάνουν;

Σύμφωνα με έρευνα της αμερικανικής συμβουλευτικής εταιρείας Boston Consulting Group (BCG), στην οποία συμμετείχαν διευθύνοντες σύμβουλοι επιχειρήσεων, προέκυψε το συμπέρασμα ότι οι σημαντικότεροι λόγοι για την αποτυχία των συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι οι παρακάτω:
1. Χαμηλή απόδοση στη διαδικασία ενοποίησης και στη μετασυγχωνευτική διαχείριση.
2. Λάθος στην επιλογή της εξαγοραζόμενης εταιρείας.
3. Υπερτιμημένη εξαγορά.
Ο καθηγητής M. Zollo της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του INSEAD της Γαλλίας, υποστηρίζει ότι μέρος της αποτυχίας είναι συνδεδεμένη με την έλλειψη γνώσης και κατανόησης της σπουδαιότητας της διαδικασίας ενοποίησης (integration process).
Παραδοσιακά, οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι και τα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεων επικεντρώνουν την προσοχή τους μόνο στην επίτευξη της συμφωνίας για τη συγχώνευση ή την εξαγορά. Ο καθηγητής D. Angwin του Πανεπιστημίου Γουόρικ της Μεγάλης Βρετανίας τονίζει: «[...] Φαίνεται ότι η επιτυχία βρίσκεται στην επίτευξη της συμφωνίας παρά στη μετασυγχωνευτική απόδοση».

Επιπλέον, πολύ συχνά τα διοικητικά στελέχη υποτιμούν την αξία των λεγομένων «soft issues» όπως τις διαφορές στην κουλτούρα και την «αντίσταση στην αλλαγή» (resistance to change – σχήμα 1), εκ μέρους του προσωπικού της εξαγοραζόμενης επιχείρησης.
Η ενοποίηση είναι μια πολύπλοκη διαδικασία όπου κάθε στέλεχος έχει διαφορετικό τρόπο να ερμηνεύει τις δυσκολίες. Ο βαθμός δυσκολίας της ενοποίησης και της διαχείρισής της σχετίζεται με τα χαρακτηριστικά της εξαγοράς ή της συγχώνευσης. Κάθε εξαγορά ή συγχώνευση έχει μοναδικές δυσκολίες, διαφορετικού επιπέδου στρατηγικής σημασίας συνέργιες και προτεραιότητες. Σύμφωνα με τον Μ. Zollo, μία ίσως από τις σημαντικότερες δυσκολίες της ενοποίησης των εταιριών σχετίζεται με τον υψηλό βαθμό αλληλεξάρτησης και αλληλοσύνδεσης κάθε εργασίας.

Η σημασία της μετασυγχωνευτικής διαχείρισης

Η διαδικασία μιας εξαγοράς και συγχώνευσης χωρίζεται σε τρία στάδια (σχήμα 2).
Σύμφωνα με εμπειρικές μελέτες και έρευνες, οι επιτυχημένες εξαγορές και συγχωνεύσεις λαμβάνουν υπ’ όψιν τους δύο σημαντικά κριτήρια: τους κοινούς στρατηγικούς στόχους (strategic fit) και την επιτυχημένη μετασυγχωνευτική ενοποίηση (post-acquisition integration).

Εξίσου σημαντικό είναι να τονίσουμε ότι, σύμφωνα με τις ίδιες πηγές, ύστερα από την επίσημη ανακοίνωση μιας συμφωνίας εξαγοράς ή συγχώνευσης, οι εταιρείες έχουν μόνο δύο χρόνια, προκειμένου να ολοκληρώσουν επιτυχώς τη μετασυγχωνευτική διαδικασία και περίοδο. Η αμερικανική συμβουλευτική εταιρεία A.T. Kearney προτείνει επτά κανόνες που τονίζουν τη σπουδαιότητα της μετασυγχωνευτικής διαχείρισης και μπορούν να βοηθήσουν σημαντικά στη διαδικασία ενοποίησης:
1. Καθορισμός ηγετικών ρόλων. Ο προσδιορισμός ηγετικών ρόλων σε ανθρώπους και ομάδες εργασίας είναι πολύ σημαντικά στοιχεία.
2. Προσδιορισμός ξεκάθαρων στόχων και διαχείριση προσδοκιών. Η προτεραιότητα στα σημαντικά έργα και στις ευκαιρίες για συνεργασίες βοηθούν σημαντικά στην εδραίωση κλίματος εμπιστοσύνης.
3. Ενοποίηση. Δημιουργία ισχυρής διάρθρωσης: Τα διοικητικά στελέχη καθορίζουν σε συγκεκριμένους τομείς δράσης και σε συγκεκριμένα μέλη της ομάδας έργου τις αρμοδιότητες προκειμένου να βελτιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα. Οι διευθυντές παρακολουθούν την πρόοδο των έργων και διαδικασιών, προκειμένου να εξασφαλίσουν ότι τα αποτελέσματα μεταφράζονται σε ξεκάθαρους και μετρήσιμους στόχους.
4. Δημιουργία ανοιχτής, τακτικής και άμεσης επικοινωνίας. Η επίτευξη υψηλού επιπέδου ευθύνης των υπαλλήλων σε συνδυασμό με την αποτελεσματική επικοινωνία κρίνονται ως απαραίτητα στοιχεία.
5. Παρακολούθηση και επίλυση των θεμάτων που αφορούν την εταιρική κουλτούρα. Η εφαρμογή και προώθηση ομοιογενούς κουλτούρας. Η επιβεβαίωση ότι η εταιρική κουλτούρα παραμένει ικανοποιητική και ταυτόχρονα αποτελεί πρόκληση για την προσέλκυση χαρισματικών και υψηλού επιπέδου στελεχών.
6. Αποκλειστική επικέντρωση της προσοχής στους πελάτες. Διαρκής επικέντρωση στη διατήρηση της υφιστάμενης πελατείας και πρόληψη μέτρων για την αντιμετώπιση του ανταγωνισμού.
7. Συστηματική Διαχείριση Κινδύνου. Η επιτυχής διαχείριση κινδύνου αποτελεί βασικό κριτήριο για την επιτυχία της μετασυγχωνευτικής διαχείρισης αλλά και την απόδοση της επένδυσης που προκύπτει από την εξαγορά και τη συγχώνευση.

Συμπεράσματα

Η διαδικασία της μετασυγχωνευτικής διαχείρισης αποτελεί σημαντικότατο παράγοντα για την επιτυχημένη ολοκλήρωση μιας εξαγοράς ή συγχώνευσης. Το συμπέρασμα αυτό ενισχύεται από το γεγονός ότι το 45%-60% των επιχειρηματικών εξαγορών και συγχωνεύσεων αποτυγχάνουν εξαιτίας της έλλειψης μετασυγχωνευτικού σχεδιασμού και διαχείρισης. Η διαδικασία αυτή είναι πολυσύνθετη και θα πρέπει να λαμβάνονται μεταξύ άλλων υπ’ όψιν παράγοντες που σχετίζονται με θέματα κουλτούρας, υποδομών μηχανογράφησης και πληροφορικής αλλά και χρηματοοικονομικής διαχείρισης. Οι συνέπειες από διαχειριστικά λάθη στους παρακάτω τομείς μπορεί να είναι καταστροφικές. Κλειδί για την επιτυχημένη ολοκλήρωση των εξαγορών και συγχωνεύσεων, αλλά και για την αύξηση του επενδυμένου κεφαλαίου των μετόχων, είναι η επιτυχημένη μετασυγχωνευτική διαχείριση.